Praxent ayuda a sus clientes a crecer mediante software personalizado y utiliza Mentimeter para hacer crecer su propio negocio. Chris Walker, director de operaciones, nos dio información sobre cómo Mentimeter ayuda a Praxent.

En Praxent, el feedback de los empleados se considera un recurso invaluable para la cultura de la empresa. La organización siente que su capacidad de ayudar con éxito a los clientes a rentabilizar el software personalizado que diseñan y desarrollan está directamente ligada a su fortaleza para hablar, en equipo, sobre dónde pueden mejorar.

Uno de los principales espacios para recoger este feedback son sus «retrospectivas» trimestrales. Como empresa, dedican al menos medio día cada trimestre a reunir a todo el equipo en una sala y reflexionar sobre los logros y las lecciones aprendidas de los meses anteriores. De estas conversaciones surgen innumerables mejoras de procesos y equipo, desde las pequeñas (por ejemplo, el tipo de café en la oficina) hasta las que cambian las reglas del juego (por ejemplo, cómo estructuran los acuerdos con los clientes). En resumen, sus revisiones trimestrales son increíblemente importantes para el crecimiento y desarrollo de la empresa.

Praxent se considera un lugar de trabajo centrado en la libertad, que depende en gran medida de iniciativas lideradas por los empleados para mejorar la empresa y la cultura. Por eso, recopilar feedback constructivo es un factor crítico. Garantizar que cada miembro del equipo se sienta escuchado y respetado también es crucial para la mejora de la empresa.

Aunque Praxent ya contaba con estos valores y procesos, necesitaban una herramienta que les ayudara a lograr lo que querían en estas importantes sesiones de revisión. Con Mentimeter, Praxent ha logrado mejorar su capacidad para recopilar y actuar sobre lo que más importa a su equipo.

Este caso analiza los puntos débiles a los que se enfrentaba Praxent y las soluciones que Mentimeter aportó para superar estos retos.

El problema

Feedback exagerado: con demasiada frecuencia, las retrospectivas de equipo tienden a la hipérbole. Puede manifestarse celebrando en exceso lo que va bien, mientras se resta importancia, o directamente se ignora, lo que no va bien. Del mismo modo, un riesgo al hablar de «lo que no va bien» en equipo es que el pensamiento grupal a veces centra las discusiones en los problemas en lugar de en las soluciones.

Las ruedas que chirrían en lugar de la sensación de grupo: otro gran riesgo del feedback grupal es que miembros del equipo bien intencionados dominen la conversación, centrándose demasiado en asuntos que podrían tratarse mejor en otro espacio.

Demasiado grande y demasiado pequeño: incluso con facilitadores expertos, Praxent solía tener dificultades para orientar las conversaciones hacia el tamaño adecuado del problema. Garantizar que se escuche cada voz en estas conversaciones grupales significaba que cuestiones relativamente menores (por ejemplo, cómo una persona registra su tiempo) se mezclaban con asuntos más críticos (por ejemplo, la necesidad de un programa de desarrollo profesional), lo que generaba una tendencia a la inacción y a la frustración.